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酒业大商是怎样炼成的?
发表时间:2019-01-11

酒业大商是怎样炼成的?

白酒,酒业大商,酒业品牌,新零售
尼古拉·奥斯特洛夫斯基在《钢铁是怎样炼成的》中写道,钢是在烈火里燃烧、高度冷却中炼成的,因此它很坚固。
经历过烈火燃烧、千锤百炼,酒水行业诞生了这样一个群体,我们称之为“大商”。
传统酒业大商是时代机遇的产物,上世纪90年代末,国营糖酒公司改制后与名酒品牌共生共赢,造就了空前繁华的黄金十年。其间,银基、桥西、百川、义顺、龙程、粤强、华泽……一批酒业大亨涌现,崛起,扩张。
天下没有好做的生意,成为大商的路必然艰辛。尽管“洗牌”很难,但“不可能有永远的大商”,仍有一些借势新崛起的经销商已经走在成为大商的路上。过去,什么造就大商?当下,如何炼成大商?

大商是如何炼成的?

关于大商的崛起,“时代”与“品牌”是酒业家记者采访过程中的两大关键词。
“传统大商是时代机遇的产物。”1988年,名酒价格管制放开,市场经济初步建立,此后,白酒市场涌现出大量的个体户与流通商。不过,直到90年代初期,酒水的销售体系仍是以老国营糖酒公司为主力渠道。
知名营销专家杜志国向酒业家记者介绍,90年代末期,国营糖酒公司改制后与大品牌厂家合作,释放了厂家核心产品势能,而后酒企产品开标满足了经销商缺乏名品、掌握定价主动权的需求,其积极性大幅提高,共同造就了酒业黄金十年。
尽管这期间百花齐放,但成为大商的路径和“秘笈”各异。
商源集团董事长朱跃明曾将其20余年酒水生涯概括为“折腾”。称其为超商,商源无可争议,它几乎走过了经销商所有的发展路程,从酒水批发商到品牌运营商,再到渠道整合商,再到供应链和平台+。
以商源的扩张路径为例。1996年,浙江商源代理口子酒,占领了当时的杭州餐饮市场。1998年,商源砍掉所有产品之后,全力运作伊力特,走上品牌运营商的道路。2003年,杭州餐饮市场陷入萧条,白酒行业也遭遇了新一轮调整,商源借此开始重新梳理渠道,成立合资公司收购大量餐饮渠道,进入大发展时代。
中国酒商群体中的另一位传奇人物吴向东,则数次掀起酒水行业的“创业”风暴。通过与五粮液的深度合作,金六福红极一时,打破了白酒市场固有的品牌格局。之后,华泽集团又开启了酒类产业整合的时代,针对产业链上游,在全国各地大量并购优秀的区域强势企业,在产业链下游,建立了细密的华致酒行网络,奠定了华泽的强势地位。
吴向东
“要么作为服务商向上游延伸,像华泽一样反控厂家;要么往下游走,延伸更多终端渠道、做终端卖场连锁,比如商源;或者自己裂变,成为平台商后承载更多的品牌。”观峰咨询创始人杨永华认为,现在传统大商仅依靠品牌资源是不可行的。
如今,电商与新零售崛起也已深刻改变酒业生态,京东、1919、酒仙网等新型“大商”正与传统大商一起重构酒水生态链。
传统并不意味着墨守成规。事实上,他们的探索之路也越来越清晰。银基在2016年推出“品汇壹号”B2B平台后,目前平台覆盖了280余座城市,终端商家用户注册量突破14万家。近期银基更将其升级为2.0版,目标是成为酒业首个打通S2B2C的综合服务平台。
另一家在业内同样闻名的大商桥西也开启了转型时刻。2014年桥西对内进行事业部改革,管理模式变革为垂直品牌公司,2016年对外进行战略聚焦,打造五省两市的大华北市场。面对全国名酒本地化趋势,桥西则在华北投资建立了千亩罐装基地。
华龙酒业与金辉名酒货仓的案例同样值得关注。华龙自提出“酒直达”概念后就在线下开设门店,从黑龙江扩张到东北、华北,搭建大数据平台、开通O2O业务,单一股东改革为股份制公司,从传统批发到O2M新零售始终紧跟时代潮流。而从批发商、团购商起家的金辉名酒货仓,也于2013年开始转型,对标1919、酒便利的小而多特点,形成运作模式上的差异化。

大商VS品牌,相爱相杀

一个月前,酒仙网董事长郝鸿峰大胆预判2019年是中国酒类渠道变革的元年,“在未来两至三年,至少有两三家突破100亿的渠道公司,未来五至十年,至少有一家突破1000亿的酒类销售公司。”
酒
根据这一预言,大商的美好时代似乎还未结束。然而,随着酒企分化、竞争加剧、经济走低,无论传统经销商还是新势力面临的压力都有增无减。
“一线名酒大商对品牌的依赖程度更高。”杨永华认为,大商的成功有三大要素:优质品牌资源、优秀经营能力与优良的市场营销模式。其中,优质品牌资源居首位:这十几年间,一线名酒的变动相对较小,成就了不少大商。
事实上,酒企的兴衰是时代转折的缩影,而与其品牌紧密相连的大商,兴衰曲线也惊人地同步。
“不可能有永远的大商。这个变化主要是取决于你对品牌的选择,还有各个品牌的发展趋势。”前河套总经理刘立清以经销商与茅台共度低谷期为例分析后,进一步指出很多区域大商更迭频繁也是由于品牌——品牌崛起则大商崛起,品牌没落时大商没有及时引入新品牌,也就随之没落。
“厂商关系占据大商成功的主导地位。”有业内人士向酒业家记者直言。
这一话语背后有双重语境:从经销商对品牌的依赖程度看,厂家几乎拥有绝对话语权;从经销商自身的发展历程来看,厂商关系是个微妙的动态平衡过程,甚至有人用“店大欺客、客大欺店”来形容平衡被打破的局面。
正因如此,开发OEM品牌成为很多经销商的不二选择,与此同时,代理多家名酒品牌也成为不少经销商的“自保”手段。酒业家记者在查阅了近二十家大商资料后,发现他们几乎都拥有不止一家名酒代理权,或者有做得有声有色的OEM品牌。
酒
与之相反的案例是,某大商仅代理某家名酒,曾是该名酒在当地最大的省级经销商。但该名酒在砍掉其配额后,其销售额迅速滑落,不足巅峰期一半,而砍掉的配额则被酒企分配给了其他大商或新经销商。
正如海底的冰山从未被目睹,那些惨遭淘汰的经销商也无人问津。有业内人士告诉酒业家记者,近年除了茅五洋泸经销商淘汰较少外,其他酒企经销商淘汰率都较高。
如今名酒配额基本被瓜分完毕,想改变白酒存量市场的格局只能凭实力。那么,要想成为大商,究竟需要什么?
有行业资深人士对酒业家记者表示,酒水行业操作已进入深水期,新一代大商要兼备资金储备、品牌管理、渠道运营、团队链接方式、商业模式、经销商合作方式等综合供应链管理的系统能力。

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