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互联网赋能工业品行业
发表时间:2021-07-26



互联网赋能工业品行业


2020年,产业互联网成为数字经济的主战场,涌现出一批行业特征明显的商业模式。其中,工业品成为产业互联网中备受关注的代表之一。据公开资料显示,2020年至今,工业品领域投融资事件集中爆发,累计融资金额超过40亿元人民币,多个工业品企业获得上亿美元的大额融资,让工业品成为资本市场最炙手可热的赛道之一。

 

 

除了以上获得融资的企业,一些建筑行业、石化行业、办公用品行业的企业也横向扩张进入工业品领域。贝恩报告认为,预计到2024年,中国工业品B2B电商线上交易规模将达2.3万亿元,渗透率将从目前的2%升至5%。中国工业品行业正处于迅猛发展阶段,也是传统产业数字化转型升级的重要阶段。部分工业品B2B头部平台通过加强数字化能力,深度赋能产业链上下游,已率先进入产业互联阶段。

 

 

但据最新的行业问卷调查显示,没有特色产业、缺乏人才,仍旧是广大工业品企业存在的主要问题。对此,诸多行业专家建议引导互联网科技与工业品“同频共振”,加快推动工业品生产数字化,大力吸引并培育信息时代技术人才,激发工业品振兴的内生动力。具体如何让互联网科技与工业品“同频共振”?在以数字化赋能工业品行业的道路上,可以说是八仙过海,各显神通。但通过梳理,不难发现,行业巨头们的动作,无非是围绕着产业链的生产、供应、销售三个环节,即“上游、中游、下游”开始着手行动的。

 

 

上游: 从渠道、营销、品牌等方面为供应商赋能

 

 

工业品B2B行业产业链的上游是供应商企业,为中下游工业品B2B平台及企业采购需求方提供相关产品。MRO品类多,专业性强,涵盖范围广,细分领域庞杂。总体来说,MRO供应端是一一个相对传统且成熟的市场,市场参与者众多,既有生产厂家,也有大型央企国企和大型跨国企业等品牌供应商,也有规模较小的渠道商、代理商和中间商,且线上、线下、直销、经销等多种渠道和模式并存。

 

 

经过多年野蛮生长,目前,MRO供应商的痛点问题主要集中在信息不对称,对市场变化反应滞后;行业不规范,难以标准化;拓宽销售渠道,激活增长动能这三个方面。而互联网工业品B2B平台的出现,则可从渠道、营销、品牌等方面为供应商赋能,帮助其解决痛点问题,打破增长瓶颈。

 

 

1)渠道

 

 

大型跨国企业根据在发达地区的市场经验,把工业品B2B平台作为变革性经销商,在系统建立、规范管理和资源支撑等方面深入战略合作,借助工业品B2B平台去触达更多客户,扩大销售渠道,并通过建设渠道分销系统为企业提供清晰管理渠道订单、精准掌握渠道库存、实时洞察市场动态、精准推行促销策略等强大功能,打造一站式、全流程、自动化的渠道销售系统,帮助企业轻松实现渠道互联网化,快速拓客锁客,加速资金回笼,优化渠道三流,提高运营效率。

 

 

2)营销

 

 

大数据调查、大数据决策己经逐渐成为企业或机构运营者不可缺少的策略。利用大数据进行客户的信息收集、整理、分析,是工业品企业互联网化转型的重要方向。通过大数据系统可以为供应商提供销售数据可视化管理、数据应用服务和精准营销工具,帮助供应商企业构建数字化业务模式,打通线上线下渠道一体化的智能供需协同网络。

 

 

图片来源:数商云

 

 

3、品牌

 

 

通过线上产品展示与销经销商,供应商可以增强品牌影响力和品牌辐射范围,扩大品牌辐射范围与销售渠道。

 

 

中游: 改造供应链,实现企业降本增效

 

 

工业品B2B行业中游是工业品B2B网站系统平台,也是产业链的核心环节。从经营模式来看,工业品B2B平台可以分为自营模式和平台模式两大类。通俗来讲,二者的核心差异就在于平台是否自己直接出售产品。在中游,巨头们要拼的就是如何搭建、改造供应链,使其降本增效。如果在上游,巨头们数字化赋能生产的方式大同小异,那么在改造供应链的比拼上,巨头们的差异性则更为明显。

 

 

1)震坤行工业超市

 

 

震坤行工业超市是一家数字化的工业用品服务平台,旗下经营400余万种工厂使用的辅料和易耗品等工业用品。面对如此庞大的产业,震坤行通过建设供应链管理平台,实现了上下游企业的数据互通、全链融合,综合提升了平台的运营效率与平台收益,并将交易平台、数字化工具、智能化服务进行了逐步的融合。目前,震坤行工业超市已累计融资超45亿元人民币,成为工业品电商领域知名领头玩家。

 

 

2)易买工品

 

 

和大多数传统供应商倾向于服务大中型企业不同的是,易买工品专注服务小企业,通过供应链管理平台综合管理企业上下游,为其提供长尾现货供应链与一站式履约服务,目前下游可提供上百万种工业品。此外,其将客户流量、备货能力和履约能力开放给上游供应商,让上游供应商以极低的库存成本,在几乎不增加人力和仓库面积的情况下,就可以获得小客户电商渠道带来的销售额增量。

 

 

可以看到,无论是自建还是投资,巨头都在加码供应链建设。而在下游,比拼的则是采购能力。

 

 

下游:根据自身业务特点,制定差异化采购需求管理

 

 

工业品B2B产业链下游是采购需求方,即采购企业客户。在实际经营中,不同工业品B2B平台会根据自身业务特点和服务优势,将企业客户按照公司性质、规模体量、交易额、合作深度等划分为不同层级,制定差异化产品服务和市场拓展策略,进行企业客户与自身服务团队管理。

 

 

一般来说,根据公司体量不同,通常将企业客户分为KA客户、SMB客户和零售商客户。一方面,这些企业客户面临相似的痛点与困境,如传统经销模式产品价格不透明、采购效率低下、SKU管理成本高、 需求响应慢、售后服务差等。另一方面,因实际采购流程差异,企业发展阶段不同,不同类型的企业客户也有各自更为聚焦和具体的差异化采购需求。

 

 

1)KA客户

 

 

KA客户的工业品采购在整体采购金额中占比较低,采购需求频繁,需要采购员花费大量时间精力去处理低值多样的采购需求。因此,KA客户通常以提高采购效率和优化内部采购体验为主要诉求,对价格敏感度较低,对质量和服务要求高,寻求”一站式服务”。对此,其通过整合自身资源,建设工业品专属采购管理平台,实现了采购管理的数字化转型,能够极大提升客户体验,满足多元化的采购需求。

 

 

图片来源:数商云

 

 

2)SMB客户

 

 

SMB客户自身数字化程度较低,对产品价格更为敏感,采购品类较多,但批量较小,对采购产品质量要求较高但缺乏全面质检能力。此外,许多SMB为中小型民营企业,企业流程管理和制度规范与大型跨国企业相比仍然薄弱,企业文化建设仍然处于探索阶段。因此,阳光、透明、合规成为部分SMB客户的主要诉求,也是其选择工业品线上化采购的主要原因。

 

 

3)零售商客户

 

 

零售商采购需求量较小,议价能力较差,价格波动较大,缺乏可信赖的、有品牌质量保证的稳定供应商,进销存管效率低。SMB和零售商客户通常寻求“数字化采购平台”,在平台中获得工业品产品供给信息,完成多方比价和线上交易流程。同时,SMB客户对SaaS服务亦有需求。

 

 

小结

 

 

通过上述详细的分析探讨,我们可以看到无论是“向上抑或向下”,产业互联网已成为广大工业品企业的着重发力点。通过建设相应的供应链管理、采购管理、渠道管理等B2B系统,打造数智化供应链,以技术连接和优化产业生产、流通、服务的各个环节,降低企业成本、提高社会效率,将是工业品企业切入产业互联网,实现降本增效的有效路径。


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