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零售企业的IT变革之路:苦中作乐
发表时间:2018-06-08

零售企业的IT变革之路:苦中作乐


在经历了20世纪90年代到21世纪前十年的红火后,传统零售被以天猫、京东、唯品会等为代表的线上零售企业冲击得节节败退。随后,打着“新零售”大旗的阿里、腾讯自2016年起,逐步对线下零售企业发起了一波又一波的并购浪潮。

但到目前为止,除了阿里对银泰的并购之外,其他 “新零售”变革和并购基本都是发生在“商超”领域,传统百货业在“新零售”变革中被人遗忘在角落。

这一定程度上说明传统百货业的“新零售”转型难度更大。事实上,即便是许多行业巨头,在业务数字化的道路上也走得步履维艰。

为此,资深百货人士老杨向《联商网》讲述了他所在的企业二十多年的零售业信息系统变革发展轨迹。在他的讲述中,我们或许可以看到传统百货业向“新零售”转型过程中的艰辛和努力。

第一阶段:以控制管理风险为目标的促销创新(1995-2004年)

上世纪90年代初,以太平洋百货为代表的台湾百货业将“满额增券”促销方式引入大陆,在物资供应刚刚充足的年代迅速掀起一股购物热潮。国内同行看到后纷纷跟进,并将“满额赠券”从满200送40逐步推向满200送200。

强力促销带来红火销售的同时,由于发券量大,经常出现发放差错,个别发券人员还利用POS凭条无法区分是否参加活动商品的漏洞,套取侵占有价赠券。

有效防止赠券风险,成了一个急需解决的问题。

带着问题,通过对太平洋百货的赠券管理流程观察发现:他们是通过使用不同颜色的POS条区分商品是否参加促销。即:参加活动的用红色POS条,不参加活动的用白色POS条。这样一来,现场发券人员就能够清晰识别来领券的商品是否参加活动,并通过相互监督机制,降低了发券人员内部作弊的概率。

方法虽简单有效,但在老杨这里实现却有相当困难。

一是POS条由信用卡收单合作方提供,商场实际是免费使用的状态。如果变换颜色,则需要另行购置,支出成本会显著增加;

二是POS机不可能随时更换打印纸,如果设置专门的参加活动商品收款帐台,会导致顾客重复排队,乃至无所适从,购物体验很差,且收银效率下降。

老杨表示,针对这个难题,得益于公司坚持多年的“单品管理”原则,营销人员把眼光投向了MIS系统,并尝试着探讨:是否可以在每个商品编码前面,增加一个促销活动标志,如“A”或“B”?

IT经过考虑,尝试着在MIS系统中增加一个字段,可以让POS条对应的商品编码前,显示出“A”或“B”类标志。但是,标志仅是作为发券人员人为判断的符号,并没有参与实际的促销运算。营销人员又进一步提出,是否可以通过程序,将满额送券的金额计算出来,发券人员根据提供提示的数据发放赠券。这样应发金额与实际发出金额就形成了账务核对机制,并且可以进行监督管理。

经过努力尝试,IT把参加活动商品的发券金额通过程序计算了出来,并把这个程序命名为“促销引擎”。这样一来,所有的赠券促销都建立起了计算规则,每一笔交易都有计算机进行控制,人为作弊风险基本消除。

在消除作弊风险后,营销人员向IT提出:是否可以在同一笔交易内实现赠券金额的直接折扣,并进而可以直接打印赠券打印功能?这样不但避免了发券人员的人为清点差错,而且可以大幅度提高发券速度。

第二阶段:以掌握知识产权为目标的自主开发(2005-2009年)

时间来到2005年,老杨表示,公司领导对通过计算机改善管理的努力虽然表示肯定,但言语中依然有些不甘。细究原委,得把时间追溯到1995年。

20世纪90年代初,国家推行了“金卡”工程,并以此为契机推动国内零售企业加大信息系统的使用范围。公司从技术先进性和管理的适用性着眼,选择了日本的NEC公司作为POS机硬件提供方,并同时采用了NEC的MIS系统,在此基础上结合国内百货业经营需要进行二次开发和功能修改。

为此,公司联合多家公司共同发起成了一家零售软件开发公司,致力于零售软件产品开发。作为新成立公司的第一批用户,公司从POS系统上线起步,逐步建立起完整的零售MIS系统。

虽然是股东和被投资企业关系,但由于不同经济主体自负盈亏的特点,决定了每次业务需求的提出,软件公司都要向公司收取修改费。

此时,究竟是业务需求重要,还是软件开发重要,成为双方矛盾的焦点。公司作为大量业务需求的提出方认为,如果没有用户根据实际使用情况提出的修改意见,软件系统不会如此快速的日趋完善,因此要么应该免费获得升级,要么应该在付费后,拥有二次开发后软件的源代码。

而软件公司则认为:用户提出业务需求,软件公司根据用户需求进行二次开发,付出了相应的人力、物力和财力,属于个性化定制,虽然二次开发对系统整体完善具有推动作用,但软件是不可分割的整体,不可能将二次开发部分的代码独立给公司,更不可能把整个软件的源代码交给公司使用。

矛盾在日积月累中越发突出,最后出现了需求响应不及时,用户的管理要求迟迟得不到改进的情况。

到了2005年,公司终于要面临是继续与软件公司磕磕碰碰,还是另起炉灶,再建一套新系统的抉择。维持合作维护关系,无非是就每年的维护费、开发费做些谈判和纠结。可要另起炉灶,再新建一套系统,作为一家传统零售企业,能把自己的主业做好已经实属不易,现在居然要独立开发计算机软件?谈何容易!

此时,公司的IT分管副总提出了以下三个方案:

方案一:购买“长益、富基旋风”等市场知名成熟软件。优点是系统成熟稳定,投入使用的时间快,短期看,一次性投入成本较高,但后期维护、实施成本较为可控,系统失败风险最小。但缺点是无法取得源代码,未来在需求的变更上依然会碰到亚太类似问题。

方案二:选择市场上知名度略低的零售系统,以购买核心源代码为前提条件,组织人员进行系统二次开发,从而基本实现核心业务功能的自主控制,并能够根据业务需要灵活修改系统功能。短期看,购买核心源代码成本的成本最高,二次开发能够按照公司业务需求进行修改;但缺点是没有从根本上掌握核心源代码,系统未来的扩展性或受到限制。

方案三:与高校研究院所合作,通过产学研相结合,开发一套完全原生,且适合自身经营需的零售信息系统。这个方案的优点是完全掌握自主知识产权,首次投入成本低,但缺点是开发风险高,在缺少项目管控经验的情况下,失败可能性极大。但是,IT部仍与交大软件学院沟通,达成了合作开发的初步意向。

经过决策层的激烈的讨论,最终公司决定采用方案三,因为这与当初确定的“掌握自主知识产权”目标一致。

公司迅速与交大软件学院签订了软件开发协议。老杨一脸苦笑的表示,现在回想起来,基本上就是两个不知深浅的年轻人,以无知者无畏的精神扎进了零售软件开发领域。

现在回忆起这个事情实在是有运气成分。当初交大合作团队本以为零售业软件不就是做个收款的POS程序吗,对“程序猿”们来说,简直就是小菜一碟。可没想到后来的业务需求研发范围远远超出双方期初想象!

根据开发协议,双方对业务需求的研发时间为六个月,然后在需求研发出来后六个月内完成开发,并完成测试和上线部署。一起参与业务研发的一位软件项目管理专家说,根据她的经验,这个合作计划和开发目标,肯定是不可能完成的任务。

果真,六个月很快就过去了。到这时,所谓的“业务需求”讨论了一半都不到,但既然已经开始,总得把需求讨论结束吧,于是继续讨论,前前后后把需求讨论清楚,形成书面业务需求规格说明书时,时间已经来到了2006年下半年。也就是说,在合同期限已到的情况下,研发团队刚勉强完成需求研发。

本着相互体谅的原则,公司与交大开发团队达成了谅解备忘录,把系统开发和验收时间延长了半年。在这大半年时间里,公司的IT技术团队采取到交大闵行校区蹲点的方式,与开发团队共同深入分解需求,讨论开发细节,并对完成开发的代码进行校验消化。

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