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产业互联网究竟需要什么竞争力
发表时间:2019-11-03

产业互联网究竟需要什么竞争力

港交所最耀眼的科技之星,似乎今年并不受资本市场的待见。过去两个月,一向低调,与公众刻意保持距离的腾讯高管们,也在腾讯架构调整一周年纪念的节点前后,纷纷与媒体沟通,向公众解读腾讯的变化。
腾讯架构调整的设想是,“扎根消费互联网,拥抱产业互联网”,简单的说是“既要做好2C业务,还要做好2B业务”。持续低迷的股价,是腾讯面向产业互联网艰难挑战的表现之一。资本市场的克制,根本原因还是一点:腾讯2C业务的成功不足以证实这家公司2B业务也能获得同样的成功,互联网2B、2C的业务逻辑不一样。
谈及产业互联网或是2B业务,必然提及阿里与腾讯的比较。腾讯提出“拥抱产业互联网”同年,阿里集团也提出了“阿里巴巴商业操作系统”,应该说,“阿里巴巴商业操作系统”的提出,是阿里对“后互联网时代”的一次承前启后的总结。
从微信诞生的2012年开始到2018年,腾讯尽享移动时代的微信红利,阿里与腾讯的产业博弈中,腾讯一直占据上风,转折点是2018年。
2018年除了两家公司各自战略、架构的升级或调整外,还有件标志性事件——2018年8月,星巴克宣布了与阿里巴巴集团达成战略合作,更早的2016年12月,星巴克与腾讯宣布了战略合作。
 
事实上,阿里与腾讯的战略博弈中,腾讯开始渐落下风,其实是阿里在2016年开启的“新零售战略”,两家公司开始投资或收购线下传统零售公司,腾讯是投资,阿里更偏向收购。
腾讯的核心竞争力是“资本”、“流量”,微信诞生了微信互联网,腾讯因势利导,通过投资的方式,收割了诸如京东、拼多多、搜狗、阅文、美团点评等,几乎是中国互联网大半壁江山,这种“代理人”制度,核心是“流量变现”的外部化和最大化。这种模式也有它的弊端,例如,京东与拼多多竞争激烈,它们虽然是“腾讯系”但始终不是腾讯子公司,又如将电商、外卖等“脏活、苦活”剥离后,导致腾讯公司的业务空心化——外界评论认为,腾讯公司不习惯辛苦钱,这样的“偏见”也有一定道理。
一家公司如果太过一帆风顺,其组织和企业文化也容易形成自己的肌肉记忆或企业惯性。
腾讯从2C切入2B,倒不是切换赛道,而是试图在2C赛道资源整理,开辟新的2B赛道。这要求,强有力的中台协调力——将散落在各个事业部的优势资源集中起来,但与此同时,集中优势兵力并不代表着“各个歼灭敌人”,互联网2C的竞争是“歼灭战”,产业互联网或者说互联网2B的竞争却是“全局战”,说到底,这并非战争,却是服务。
互联网2B、2C不一样,产业互联网说到底是服务产业,所以腾讯在2C互联网时代的优势——资本与流量,也就不再是它的优势。另一个话题是,2018年,字节跳动系全面爆发,它在流量端的掌控力也让腾讯坐如针毡,这也是2018年,腾讯与字节跳动战火全面升级的原因。
 
互联网时代,竞争是单向的“歼灭战”,所以它的产业逻辑,正如周鸿祎所说的,是“反木桶原理”。PC时代,QQ的强大存在,流量导入到游戏、门户、邮箱等,虽然腾讯在电商、搜索等都做得不好,但这并不妨碍腾讯的强大存在,移动时代,也是如此,微信的强大存在,进一步强化了腾讯在游戏、门户等优势,更重要的是,腾讯将电商、搜索等领域通过代理人方式进行剥离和投资,流量变现最大化——说到底,互联网2C是“流量为王”。

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